Цифра, которую дали в декабре
Андрей руководит отделом продаж в компании, которая продаёт услуги бизнесу. В декабре собственник назвал цифру на следующий год: 120 млн ₽. В отделе шесть менеджеров. Никаких пояснений к цифре не прилагалось — она просто есть, и с января её надо делать.
Дальше обычно происходит одно из двух. Либо Андрей делит 120 на 12, получает 10 млн в месяц, объявляет это на планёрке и уходит. Либо честно говорит, что цифра нереальная, — и получает в ответ «а ты попробуй». Оба разговора заканчиваются одинаково: в сентябре отдел отстаёт, и никто не может объяснить, с какого именно месяца всё пошло не так.
Декомпозиция — это способ узнать ответ в декабре, а не в сентябре. Годовая цифра разбирается на сделки, сделки на квалифицированные сделки, те на лиды, а лиды — на число, которое менеджер видит утром понедельника. И самое важное: полученную цепочку проверяют на прочность встречным счётом от ёмкости команды.
- Ежедневное число менеджера — сколько лидов, квалов и сделок в день стоит за годовой цифрой
- Ёмкость команды — сколько эта же команда физически вытянет при своём продающем времени
- Разрыв между первым и вторым — в рублях, а не в ощущениях
- Таблица рычагов, которыми разрыв закрывают, с ценой каждого
Сквозной пример один на всю лекцию: те самые 120 млн ₽, шесть менеджеров, средний чек 250 000 ₽, конверсия из квалифицированной сделки в выигрыш 25%, конверсия из лида в квалифицированную сделку 30%. Все числа примера — иллюстрация метода, а не отраслевой норматив: свои конверсии вы берёте из своей воронки.
Шестнадцать тем идут от арифметики деления к проверке ёмкости, календарю, раздаче между людьми и границам того, что план вообще может обещать.
План — обязательство, прогноз — оценка
Первое, что стоит развести до всякой арифметики, — два числа, которые выражаются одинаково и означают разное. И план, и прогноз выглядят как сумма в рублях на период. Путают их постоянно, а стоит это дорого: на совещании выясняется, что двое обсуждают разные документы.
Сколько отдел обязуется сделать. Число приходит сверху или согласовывается, после чего фиксируется и служит точкой отсчёта для всех остальных решений: сколько людей нанимать, сколько лидов покупать, какой должна быть воронка.
План отвечает на вопрос «к чему мы себя привязали».
Сколько отдел по оценке сделает — из тех сделок, которые уже в работе, с учётом их стадий и вероятностей. Прогноз меняется каждую неделю, потому что меняется содержимое воронки.
Прогноз отвечает на вопрос «чем всё идёт к тому, чтобы закончиться».
Как именно взвешивают сделки по вероятностям стадий и как из этого собирают цифру на квартал для собственника — предмет отдельной лекции про прогноз продаж. Здесь важно только различие, потому что оно определяет, что вы сейчас считаете.
Фраза «план на месяц 10 млн, но реально сделаем 7» — это не уточнение плана, а два разных числа в одном предложении. Первое — обязательство, второе — оценка. Пересчитывать план вниз под прогноз каждый месяц значит не иметь плана вовсе: обязательство, которое переписывается по факту, перестаёт быть точкой отсчёта.
Обратная ошибка не лучше: объявить, что прогноза не существует, а есть только план. Тогда расхождение обнаруживается в последнюю неделю квартала, когда сделать уже ничего нельзя.
Дальше нужен аккаунт
Прогресс и монеты сохранятся.