Показатель растёт, а бизнес падает
Руководитель просит «поставить KPI на процесс». Через квартал показатель зелёный: отгрузка в срок 100 %, среднее время приёма сократилось, потери сырья нулевые. Одновременно половина клиентов жалуется на опоздание доставки, парковка забита машинами скорой помощи, а выручка фастфуда падает третью неделю подряд.
Ни один из этих случаев не выдуман. Все три разобраны в этой лекции по первоисточникам, и у всех трёх одна механика: показатель мерил не то, на что человек влияет, или мерил то, что проще подрисовать, чем сделать.
Три числа, вокруг которых строится аргумент
Третье число спорное, и лекция это говорит прямо: 10/80/10 — авторское правило консультанта, выведенное из практики семинаров, а не измеренная величина. Первые два — документы: предписание американского регулятора и академическая статья с указанным DOI.
Что внутри
- Выбор показателя. Четыре класса — KRI, RI, PI, KPI — и почему в списке «наших двадцати KPI» ключевых обычно ноль. Семь признаков как чек-лист. Сколько показателей держать. Критические факторы успеха как фильтр до выбора.
- Каскад до исполнителя. Друкер с забытой половиной названия, сбалансированная карта Каплана и Нортона, японский хосин канри с катчболом — и прямое столкновение: Парментер называет каскадирование вниз самым разрушительным процессом подхода карты.
- Деньги и правовая рамка России. Матрица весов, которую вам принесут как образец, а её автор приводит как образец нерабочего. Где система показателей живёт по закону, как её нельзя менять и почему «штрафа» за невыполненный показатель не существует.
- Ловушки. Три типа гейминга, названные и разделённые в 2006 году. Формальная модель, которая объясняет, почему это свойство конструкции, а не порок людей. Каталог задокументированных срывов и один банк с ценой в деньгах.
- Контрфакт. Отдельная тема о том, как самый цитируемый кейс провала целей не подтвердился при проверке данных за четыре года.
Чего здесь нет
Измерения самого процесса — время цикла, пропускная способность, контрольные карты, SLA — это metriki-processov. Устройства экрана и графика — dashbordy-otchety и dashbordy-vizualizaciya. Дисциплинарной процедуры и арифметики снижения премии за проступок — distsiplinarnye-vzyskaniya. Постоянной части оплаты и грейдов — greydirovanie. Эти инструменты будут названы там, где без них не обойтись, но разбирать их лекция не станет.
Лекция не является юридической консультацией. Нормы Трудового кодекса, закон 144-ФЗ, постановление Конституционного Суда и письмо Минтруда приведены дословно и в том объёме, который нужен, чтобы система показателей не рассыпалась при первой проверке. Исход конкретного спора зависит от документов работодателя, а не от схемы из лекции.
Четыре класса показателей: почему ключевых в вашем списке обычно ноль
Первое упражнение операционного менеджера ничего не стоит и почти всегда даёт результат: взять лист «наши KPI» и разложить его по четырём классам. Обычно после разложения в классе ключевых показателей не остаётся ни одной строки.
Классификацию предложил Дэвид Парментер, новозеландский консультант, в книге Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs (3-е издание, Wiley, 2015). Он вёл семинары по показателям более чем для 3 000 участников и на этой выборке вывел свои признаки. Это позиция практика, а не результат эксперимента, — и дальше она подаётся как школа, а не как доказанный закон.
| Класс | Что он говорит | Кто отвечает | Частота | Примеры Парментера |
|---|---|---|---|---|
| KRI — ключевые показатели результата | Дают совету директоров общую сводку того, как организация работает | Генеральный директор и никто ниже | Месяц или квартал | Прибыль до налогообложения, ROCE, удовлетворённость клиентов по группам за 18 месяцев, удовлетворённость сотрудников |
| RI — показатели результата | Говорят менеджменту, как команды складываются в результат | Более чем одна команда | Месяц, неделя, день | Продажи вчера, число внедрённых инициатив по итогам опроса клиентов |
| PI — показатели работы | Важны, но не критичны; нефинансовые | Одна команда | Неделя или чаще | Доля брошенных звонков в колл-центре, опоздания поставок клиентам, число забронированных учебных часов на следующий месяц |
| KPI — ключевые показатели работы | Фокусируются на аспектах работы, наиболее критичных для текущего и будущего успеха | Команда или тесная группа команд | Круглосуточно, ежедневно, еженедельно | Самолёт, задержанный сверх порога |
Про KRI у Парментера есть формула: они «скажут только, убежала лошадь или нет». Вы узнаёте факт, когда он уже случился и когда ничего сделать нельзя.
Признак KRI, который отсекает его от всего остального: за показатель в конечном счёте отвечает генеральный директор и никто ниже. Разложить такую ответственность на смену нельзя.
Второе правило Парментера объясняет, почему финансовый отчёт не годится на роль ключевого показателя: все финансовые показатели — это RI. Деньги всегда результат уже совершённых действий, а не действие.
И третье наблюдение, неожиданное для того, кто садится «придумывать KPI»: ключевые показатели почти никогда не новы для организации. Парментер пишет, что они «либо не были распознаны, либо пылились где-то, неизвестные текущему менеджменту».
Список «наших двадцати KPI» почти всегда оказывается списком из KRI и RI. Разложение по четырём классам не требует ни данных, ни бюджета, ни согласований — только честности в графе «кто отвечает» и «как часто смотрим».
Дальше нужен аккаунт
Прогресс и монеты сохранятся.