Кто остановит запуск и почему вы узнаете об этом на приёмке
Стейкхолдер, которого нет в вашей карте, всё равно существует — и заявляет о себе в тот момент, когда менять что-либо дороже всего. Юрист, который впервые прочитал техническое задание за неделю до запуска. Профсоюз, узнавший о новой системе контроля из рассылки. Врач, которому объяснили, как он теперь будет вести приём. Это не редкие неудачи: два расследованных провала, по которым есть опубликованные официальные отчёты, устроены именно так.
Ни в одном из двух случаев не было недостатка денег, регламентов или отчётности. Не хватило голоса тех, кто собирался этим пользоваться, — и в обоих случаях этот голос звучал заранее.
Семнадцать тем этой лекции устроены как одна последовательность действий: найти всех, у кого есть требования и ожидания; расставить приоритеты по власти, интересу и срочности; записать это в реестр, который переживёт смену людей; развести конфликт требований до того, как он станет переделкой; закрепить ответственность так, чтобы решения принимались, а не откладывались.
Лекция служит двум работам сразу. Бизнес-аналитику она нужна как ответ на вопрос «у кого выявлять требования и что делать, когда выявленные требования противоречат друг другу». Проджект-менеджеру — как ответ на «чьи ожидания придётся держать в рамках и кто в итоге отвечает за результат». Инструменты одни и те же, читаются по-разному, и в каждой теме эта разница названа явно.
Через всю лекцию проходит один учебный пример: компания заменяет систему учёта рабочего времени. Он не реальный кейс, а полигон — на нём собирается вся цепочка инструментов, от поиска сторон до матрицы решений.
Кто такой стейкхолдер: три определения, и они не совпадают
Слово знакомо всем, а работает у каждого своё. Три определения ниже — из классической работы и двух российских стандартов. Они не взаимозаменяемы, и от выбора зависит, кто попадёт в вашу карту, а кто останется за её пределами до самой приёмки.
«Любая группа или отдельное лицо, которое может влиять на достижение целей организации или подвержено их влиянию».
Freeman, R. E. Strategic Management: A Stakeholder Approach, 1984.
Ключевое здесь — двусторонность. Стейкхолдер это и тот, кто влияет на проект, и тот, на кого проект влияет. Половина практических ошибок происходит от чтения только первой половины: в карту попадают начальники и не попадают те, чью работу проект перекроит.
У определения есть известная критика: оно настолько широкое, что стейкхолдером оказывается почти кто угодно. Фриман это возражение признаёт — из-за него и появились более поздние уточнения, к которым мы придём в теме про срочность.
| Источник | Кого называет стейкхолдером | Что остаётся за рамкой |
|---|---|---|
| Freeman, 1984 | того, кто влияет на достижение целей, и того, на кого влияют | рамок почти нет — под определение подпадает слишком многое, и это признаёт сам автор |
| ГОСТ Р 54869-2011, п. 3.5 (действующий) | «лица или организации, чьи интересы могут быть затронуты в ходе реализации проекта» | тот, кто влияет на проект, но чей собственный интерес проект не задевает |
| ГОСТ Р ИСО 21500-2014, п. 2.14 (редакция отменена) | того, кто заинтересован, может влиять, подвержен влиянию или считает себя подверженным | практически ничего — это самое широкое из трёх |
«Или считает себя подверженным» — самое практичное место во всех трёх определениях. Человек, который ошибочно считает, что проект его касается, ведёт себя как настоящий стейкхолдер: пишет письма, приходит на встречи, задерживает согласование. Управлять приходится не только реальным влиянием, но и воспринимаемым.
Рабочее определение для этой лекции — самое широкое из трёх, потому что пропустить дороже, чем включить лишнего. Сужение делается позже, на шаге приоритизации, а не на шаге поиска. Аналитик из этого определения получает круг источников требований, менеджер — круг тех, чьи ожидания придётся держать. Круг один, читается по-разному.
Дальше нужен аккаунт
Прогресс и монеты сохранятся.